Гостем нового номера крупнейшего специализированного металлургического журнала "Металлоснабжение и сбыт", рубрики "Деловой портрет", которую ведет сам главный редактор издания, стал управляющий директор ОАО "Тулачермет" М.М. Манаенков. Номер июльский, а значит - праздничный. Для нескольких миллионов людей День Металлурга является одним из самых главных праздников, но, несмотря на торжественную атмосферу, журнал освещает ряд вопросов и проблем отрасли. То есть, поддерживает рабочий настрой. Точно так же и "Тулачермет" - свой профессиональный праздник одно из крупнейших металлургических предприятий России встретило в работе.
КАЖДЫЙ ДОЛЖЕН ЗАНИМАТЬСЯ СВОИМ ДЕЛОМ
Тулачермет - один из ведущих предприятий российской металлургии, крупнейший в стране экспортер товарного чугуна. В 1991 г. в связи с перестройкой и сменой форм собственности была создана акционерная компания, но приватизация несла в себе не только положительные моменты. Приватизированный завод представлял собой довольно странное, едва ли не феодальное образование: цеха и отделы превращались в самостоятельные фирмы, лишь формально объединенные в концерн. Попытка выстроить многоуровневую систему бизнеса с уклоном в производство ТНП в ущерб основному производству привела к тому, что к концу 2000 г. предприятие стояло на грани банкротства, накопив убытки от хозяйственной деятельности на астрономическую сумму. Полсотни посредников торговали продукцией завода, накручивая бешеные проценты... Но в начале 2001 г. на предприятии появился новый собственник - компания "Кокс" и ее финансово-промышленная группа. Завод, обретя новое руководство, стал постепенно обретать и былую славу. Сегодня в рамке "Делового портрета" - управляющий директор ОАО Тулачермет Михаил Манаенков.
- Михаил Михайлович, при входе в заводоуправление Тулачермета висит дисплей, на котором можно увидеть основные производственные показатели предприятия, график отгрузки продукции, а также социальную информацию. Все управление завода автоматизировано, компьютеризировано в единой информационной системе. Это новшество было принесено новым менеджментом или существовало в каком-то виде, что называется, до Вас?
В начале 2001 г., когда произошла смена собственника и, соответственно, управленческой команды, на предприятии существовала, быть может, десятая часть того, что есть сегодня. Единая информационная система управления заводом была создана своими силами - коллективом ИТЦ (информационно-технического центра), сформировавшимся уже в новейший период истории Тулачермета. Самым наглядным в информационной системе является процесс управления доменными печами в режиме on-line, благодаря которому в любой момент с любого компьютера при наличии авторизированного доступа можно отслеживать почти все параметры работы домен - температуру подачи газа, давление, параметры дутья и др. После ремонта доменной печи №3, который уже начался, будет реализована также система контроля температуры разгара горна, какой на сегодняшний день в России нет. Некоторое время назад, во время нашего визита на Voest-Alpine, западные партнеры были удивлены тем, что за состоянием печей предприятия можно наблюдать из любой точки мира.
Система позволяет отслеживать практически все секторы и стадии производства включая ежедневные отчеты о работе всех участков; кадровые потоки; финансовые потоки - выручка, получение средств, расходы и т.д. Естественно, отдельным пунктом стоит информатизация бухгалтерии. Все это вместе взятое позволяет главное - осуществлять постоянный контроль. Можно сказать более или менее объективно, что сегодня в плане контроля над производством и предприятием слабых мест на Тулачермете практически нет. Но, как говорится, нет пределов совершенству.
- То есть новый менеджмент начал работу на заводе с налаживания современной системы управления?
Именно. Причем принцип этой системы прост - прозрачность информации: нажал на кнопку - узнал, что происходит на самом деле на том или ином участке, причем независимо от исполнителя.
- Как давно работает на предприятии новая команда управленцев во главе с Вами?
Два с половиной года - с конца января 2001 г.
- Не могу не отметить, что Вы - один из самых молодых топ-менеджеров российской металлургии. Как Вы оказались в отрасли?
С университетской скамьи. После окончания Кемеровского университета - я получил юридическое образование - попал юристом на кемеровский Коксохим. Это был переходный период для российской промышленности - середина 1990-х гг. Заводы Кузбасса только-только начинали приходить в себя после деструктивного начала прошлого десятилетия. В течение полутора лет работы там я обнаружил у себя хозяйственную жилку, некоторые финансовые способности, научился изыскивать резервы для движения вперед, в том числе внутренние. Опыт антикризисного управления, полученный в ходе нескольких корпоративных споров, впоследствии очень помог в налаживании процесса управления на Тулачермете. Кроме того, с таким учителем, как Борис Давыдович Зубицкий, ныне депутат Госдумы, (в то время - генеральный директор завода), было гораздо легче постигать науку управления, которой я занимаюсь, по сути, уже пять лет. С августа прошлого года я исполнял обязанности гендиректора, а в декабре советом директоров был утвержден в должности.
- Как Вы себя чувствуете в качестве управляющего директора одного из крупнейших производителей товарного чугуна в мире?
Это огромная ответственность. Надо сказать, что в Тульской области очень не многие понимают степень ответственности руководителя - как во властных структурах, так и среди общественности.
- Есть ощущение того, что Вы чужой в Туле и в области?
Однозначно. Поначалу ситуация было достаточно тяжелой: здесь, в Туле, видимо, в силу особой ментальности, любые "варяги", пришлецы воспринимаются как чужаки, а про нас вообще думали, что мы, новый менеджмент из Кузбасса, пришли на предприятие, чтобы выкачать из него все, что можно, набить карманы и исчезнуть. Постепенно, впрочем, отношение меняется: люди видят, что на предприятие пришел эффективный собственник, способный поднять его на ноги. Я думаю, что еще год-два, и все разговоры о "чужаках - не чужаках" прекратятся сами собой.
Отдельное спасибо стоит сказать УМВД и ФСБ, которые помогли очистить завод от криминала, активно "работавшего" здесь. Воровство процветало на всех участках - чугуна, хрома, шламовых отходов, а, кроме того, за предприятием тянулся страшный шлейф - три убийства первых лиц завода: в 96-м был убит главный бухгалтер, в 2000 - бывший первый заместитель гендиректора Марк Цейтлин, личность в Туле известная, и Николай Макаров, руководитель фирмы " Бежа", вывозившей с предприятия шламовые отходы. Поэтому у нового руководства хватало проблем непосредственно на предприятии, было не до политики в городе и в области. Сегодня, однако, работа с администрациями региона идет в нормальном режиме, напряженные отношения складываются лишь с двумя руководителями - мэром города и руководителем местного управления налоговой инспекции.
Напряженность с мэром возникает из-за отсутствия взаимопонимания по различным вопросам - от задолженности города предприятию за отопление до ангажированности властей в решении чисто корпоративных споров. На мой взгляд, власть не должна себе позволять подобное, особенно если учесть, что мы платим городу налоги в размере около 115 млн руб. ежегодно (а это 5% доходной части городского бюджета), а в то же время городская администрация отнюдь не прилагает особых усилий для поддержание в должном состоянии городских инфраструктур, улучшению жизни горожан. По балансу можно увидеть, что мы платим в городской бюджет столько, сколько убытков городу приносят созданные Управой МУПы, и это не голословное утверждение, а, если так можно выразится, "бухгалтерский" факт. Конфронтация с налоговиками возникает по возврату экспортного НДС. Таким образом, разобщенность в обоих случаях имеет в своей основе исключительно финансовые проблемы.
- Тулачермет является крупнейшим в России игроком на рынке чугуна - производителем, экспортером, связанным со многими потребителями долгосрочными контрактами. Завод закрыл на капитальный ремонт основную домну, дававшую около половины производимого предприятием чугуна - 4 тыс. т в сутки. Как, на Ваш взгляд, это отразится на российском рынке чугуна, как отреагирует международный рынок?
Капитальный ремонт - процесс, готовившийся заранее, поэтому все наши партнеры были предупреждены о том, что рынок в результате остановки домны недополучит около 400 тыс. чугуна. В этом же аспекте была скоординирована работа с другими российскими производителями чугуна. Конечно, остановка нашей домны №3 может привести к определенному дефициту чугуна на рынке, но мы ожидаем, в конечном итоге, позитивного эффекта для предприятия - в первую очередь, благодаря повышению цен, которое, впрочем, связано не только с процессами на заводе, но и с общемировой конъюнктурой рынка стали, активизацией применения альтернативных чугуну материалов - скрапа, брикетов. В июле-сентябре рост цен прогнозируется на уровне $10-15 на тонне чугуна. Кроме того, следует отметить, что потеря в 400 тыс. т в период капремонта домны, будет компенсирована в последние месяцы года - октябрь, ноябрь, декабрь, - когда домна заработает с новой мощностью. Мы ожидаем, что в сравнении с 2002 г., основные производственные показатели по итогам текущего года не изменятся - примерно 2,5 млн т чугуна в год. В I полугодии 2003 г. объем производства уже превышен на 200 тыс. т. С будущего же года будет иметь место серьезный подъем производства - до 3-3,2 млн т в год.
- Тогда какой прогноз Вы дали бы рынку товарного чугуна на 2004 г.? Как ре-запуск домны повлияет на баланс спроса и предложения по этой продукции?
Я думаю, что на рынке сохранится некоторый дефицит сырья, используемого для производства стали, - чугуна, металлолома и металлизованных окатышей. Надо сказать, что этот рынок и сейчас по ряду направлений удовлетворен не полностью вследствие ситуации "рынка продавца", а не "рынка покупателя". В пользу этого говорят и стремительные темпы увеличения производства стали, наблюдавшиеся последние 2-3 года. Даже если они замедлятся, или даже произойдет некоторый спад, дефицит сырья будет ощущаться все равно, а поступлений сырья от новых поставщиков не так много. То есть для Тулачермета общая ситуация на рынке чугуна складывается достаточно благоприятная. Хотя объемы производства 3-3,5 млн т в год, на которые мы планируем выйти в следующем году, заставляют задумываться о дальнейшем переделе на собственной базе. Кризис перепроизводства всегда подталкивает к тому, чтобы развивать, скажем, литейный и чугунолитейный бизнес, который сегодня в России находится в неудовлетворительном состоянии. Другого пути нет.
- Что еще, кроме капремонта домны №3, а фактически строительства новой домны, планируется сделать на заводе в плане техперервооружения и модернизации?
- Ремонт домны №3, затраты на который составят около $15 млн - это своего рода окончание эпохи аварийности на предприятии, это тот базис, от которого производство далее может только расти. Программа же модернизационных мероприятий весьма обширна: только в 2003 г. наряду с доменным комплексом работы будут вестись на 18 объектах. Так, собирается агломашина №1. Она была куплена еще в начале 1990-х гг., но лежала буквально в кустах - слава Богу, с металлоконструкцией ничего не случилось за это время. Вообще же планируется строительство нового аглокорпуса с новыми агломашинами при сохранении инфраструктуры существующей аглофабрики.
Серьезные работы запланированы по реконструкции старых и строительству новых воздухонагревателей, новой воздуходувки и нового участка воздухоразделения, которые позволят увеличить подаваемое в печь дутье, а значит увеличить интенсивность плавки и объемы производства. Кроме доменного цеха, ведутся работы по рудному двору, где многое оборудование чрезвычайно устарело, многое нуждается в замене. Серьезное направление модернизации - энергообеспечение. Нуждается в тотальной модернизации кислородный блок, мы уже ведем соответствующие переговоры с Криогенмашем, а также рассматриваем возможность приобретения импортного оборудования.
Претерпит изменение и система существующего путевого хозяйства. Сейчас предприятие держится на одной транспортной ветке, причем мост построен еще в довоенное время и находится в плачевном состоянии. В этом году намечена его экспертиза, по итогам которой будет принято решение о строительстве нового моста. Всего по ОАО Тулачермет затраты на ремонты и модернизацию оборудования в 2003 году составят миллиард 215 миллионов рублей. Финансирование программы технического перевооружения в 2003-2008 гг. составит: в 2003 г. - $25,588 млн, в 2004 г. - $31,576 млн, в 2005 г. - $33,671 млн, в 2006-2008 гг. - $50,6 млн. Целевая комплексная программа развития компании до 2008 г. была утверждена Советом директоров в декабре 2002 г.
- Центральный регион России, где расположено ОАО Тулачермет, является очень металлоемким по строительному сортаменту: его емкость только по арматурной стали составляет около 1 млн т. Есть ли какие-либо планы развития прокатного производства на вашем заводе?
Такие планы есть - на уровне прикидок и приценок, но реально о них говорить можно будет только года через полтора-два. Раньше их озвучивать не имеет смысла, да и готовности входить в подобные проекты пока нет. Чтобы добавить к своему производству хотя бы еще один передел, нужно провести большую подготовительную работу, исследовать рынок в различных аспектах и т.д. Пока могу сказать, что с некоторыми проектными и инжиниринговыми организациями, как в России, так и за рубежом, мы уже поднимали эту тему.
Если же перевести разговор ближе к краткосрочной перспективе, то реальным передельным направлением на данный момент представляется переработка отходов доменного производства - доменных шлаков. Здесь предприятие развивается довольно активно: уже приобретена одна технологическая линия переработки Rukis, выкуплено основное технологического оборудования еще одного цеха Тулачермета, некогда выведенного из его состава - Стройматериалы-Тулачермет, позже - фирма Тулит. На данном оборудовании будут вестись два направления: изготовление бордюрного камня и тротуарной плитки и производство металлургических брикетов для доменных печей. Основной наш интерес в данном проекте - сформировать безотходное производство, ведь ежемесячный объем шлаков составляет около 70 тыс. т. В рамках экологической программы планируется также использование шламовых полей, которые скапливались здесь длительное время и почти никак не использовались, а ведь при содержании в них железа 35-53% их объем оценивается в 2-2,5 млн т, т.е., грубо говоря, около 1 млн т железа. Вслед за реализацией этих проектов можно браться и за налаживание производства той же арматуры.
- Кого Вы видите в качестве покупателей передельной продукции Тулачермета? Ведь администрация Тулы и так должна предприятию...
Будем надеяться, что бесхозяйственные руководители не всегда будут у руля города.
- Около полугода назад губернатор Тульской области продекларировал намерение создать в регионе еще одно металлургическое предприятие - под названием "Новосталь"...
Мы об этом слышали только из СМИ. Конечно, проект стоимостью порядка $1 млрд в России не имеет аналогов. Вопрос в том, кто будет инвестором, кто будет готов вложить такую значительную сумму в металлургический проект на довольно длительную перспективу. Пока детали данного проекта никак не озвучивались, а без них, без понимания конкретных вложений, сроков, сортамента и т.д., провести глубокий анализ невозможно. Мне кажется, что такие инвестиции для Тульской области неподъемны. Впрочем, не вполне корректно комментировать проекты, в которых мы не принимаем участие.
- Но, как Вы думаете, откуда могла взяться подобная идея?
В связи с этим проектом упоминались немецкие инвесторы, а мы знаем, что Германия, да и Европа в целом, постепенно выводят металлургические производства в другие регионы мира в силу удорожания в Европе электроэнергии, роста транспортных расходов, сокращения сырьевой базы, увеличения заработной платы сотрудников и других статей расхода, поэтому нельзя исключать вариант перемещения в Россию, например, одного из германских металлургических заводов. Для России это, наверное, было бы неплохо. Ведь из страны с сырьевой экономикой в страну, производящую высокотехнологичную продукцию, невозможно перейти скачкообразно - нужно развивать активней те направления, где у России уже есть неплохой задел, двигаясь от первых переделов к последующим. Металлургия, безусловно, к таким направлениям относится. Впрочем, все это только предположения.
- Какие компании сегодня входят в структуру группы компаний наряду с Тулачерметом?
Помимо ОАО Тулачермет в Промышленно-металлургический холдинг (так называется группа) входят по широко растянутой географии два угледобывающих предприятия на Кузбассе, тоже сегодня требующих развития; Березовская обогатительная фабрика мощностью около 300 тыс. т переработанного в концентрат угля в месяц; Коксохимзавод с тремя действующими коксохимическими батареями; небольшая фабрика по производству инертной пыли, продукции, имеющей узкоспециальное применение; приобретенный в прошлом году доломитовый карьер, обеспечивающий стабильность поставок сырья для агломерации; а также завод котельно-вспомогательного оборудования в Советске (Тульская область), который мы используем в качестве ремонтного завода на отношениях "заказчик-подрядчик". Собственно Промышленно-металлургический холдинг является, по сути, управляющей компанией.
- В Кузбассе базовыми металлургическими предприятиями являются ЗапСиб и КМК, на которые пришла московская финансово-промышленная группа, а именно ЕвразХолдинг, объединивший под своим крылом еще НТМК и ряд других предприятий. Но в последнее время обозначилась, как мне кажется, тенденция создания кузбасскими финансовыми группами промышленных холдингов: Южный Кузбасс сформировал Стальную группу Мечел, Промышленно-металлургический холдинг являет собой, в принципе, угольно-металлургическую компанию и т.п. С чем, с Вашей точки зрения, это связано?
Наша и другие группы выходят не из Кузбасса как такового, а, я бы сказал, от кузбасской земли: металлургия, хочешь не хочешь, с угля начинается. С другой стороны, в противовес Вашим примерам, налицо и обратное движение: так, Северсталь, купив Кузбассуголь, устремилась к кузбасской земле. Тот же ЕвразХолдинг сначала купил НТМК, а уже потом кузбасские металлургические предприятия, а еще позже - компанию Кузнецкуголь. Я думаю, что в этом нет никакой закономерности.
- Для создания холдинга, в частности Промышленно-металлургического холдинга, требуются значительные инвестиции. Это "угольные" деньги? Вы считаете стратегически правильной связку компаний, производящих, с одной стороны, уголь, а с другой - металлургическую продукцию? Ведь это разные виды бизнеса...
Наверное, однозначно говорить, что это были "угольные" деньги, нельзя. Любой процесс развития в бизнесе начинается с первоначального накопления капитала, который в нашей отрасли может быть заработан как на угле, так равно и на стали. Если заработанных средств не хватает, привлекаются кредиты, заемные инвестиции, вложения партнеров. А далее уже вся группа работает на общую отдачу...
- В вашем случае первоначальное накопление капитала происходило в середине 1990-х?
Эффективно работать и получать достаточную прибыль Коксохим, предприятие, с которого я начинал свою карьеру, стал только на рубеже 1997-98 гг. Особенностью же формирования группы командой, сложившейся в 1996-97 гг., можно считать приобретение предприятий-банкротов. Тулачермет формально не являлась банкротом, но имело убытков по балансу 1,2 млрд руб. - по закону, такие предприятия вообще не должны существовать. Средства на приобретения, главным образом, занимались в банках.
Примерно так мы работаем и сегодня - с банками первой десятки страны: Сбербанком, Внешторгбанком, Росбанком, Банком Москвы, и Газпромбанком. Динамика развития группы позволяет чувствовать себя в работе с финансовыми структурами достаточно уверенно: рейтинг доверия банков растет неуклонно, что дает нам определенные преимущества. В прошлом году Тулачермет уплатил проценты по кредиту (без учета конверсии) на сумму $6 млн, что тоже является своего рода показателем нашей работы, поскольку мы строим ее таким образом, чтобы производство обслуживало проценты по кредитам без натяжек.
Что касается стратегической совместимости угольного и металлургического бизнесов, то в этом нет ничего противоестественного, даже напротив: из рядового угля получается концентрат, из концентрата - кокс, кокс - одна из важнейших составляющих металлургического производства, т.е. образуется нормальная технологическая цепочка.
В России же подобная сцепка компаний с точки зрения сырьевой независимости чрезвычайно важна, поскольку процессы корпоративных поглощений, слияний и т.д. еще не закончены. Хотя в идеале, безусловно, более грамотной будет ситуация, когда каждый занимается своим делом.
- Когда же, как Вы думаете, в России каждый начнет заниматься своим делом?
Когда появится малый и средний бизнес, о котором много говорят, но которого пока в действительности нет. Когда, скажем, развитому металлургическому заводу не потребуется держать большой штат ремонтников, потому что в случае чего можно позвонить в специализированную ремонтную фирму, какую-нибудь "Пупкин и сыновья"; когда металлургическому предприятию не нужно будет содержать свой энергетический комплекс - ведь есть специалисты узкого, конкретно энергетического профиля; не понадобится создавать собственное железнодорожное хозяйство, потому что есть перевозчики и так далее. Только тогда в стране будет порядок, и каждый будет действительно заниматься своим делом.
| Переход на начало газеты |
